新聞主題	原廠康明斯發(fā)電機組與OEM工廠之爭

 

康明斯原則上是一個發(fā)動機的成功制造廠商，其中的17%的產(chǎn)量被拿來組合成備用柴油發(fā)電機組。自1986年，改革開放初期，康明斯銷到中國南方的備用柴油發(fā)電機組，大部分是康明斯原廠之產(chǎn)品。有部分是國外的G-OEM制造，制造地為新加坡最多，部分自英國，但原廠機（就是CPG（康明斯Power Generation），在此后會經(jīng)常使用此詞）約占80%以上。

 

圖1 康明斯發(fā)電機組市場銷售渠道流程圖

 

 

一、渠道分析

 

自2000年以后，市場的競爭慢慢起來，下游低價的產(chǎn)品已經(jīng)慢慢進入，迫使康明斯除了進口機臺之外；在國內開始組裝柴油發(fā)電機，其品牌為康明斯偉力（現(xiàn)更名為康明斯電力），并授權國內廠家，使用合資廠的重慶康明斯發(fā)動機廠生產(chǎn)的發(fā)動機（Engine）來組裝柴油發(fā)電機組（Generator）。如圖2所示的G-OEM2，康明斯柴油發(fā)電機組部門，變成有四種渠道來銷售柴油發(fā)電機，其中康明斯世界的GOEM更有200家以上。

 

圖2 康明斯發(fā)電機組銷售組織架構圖 解釋  PGBU：發(fā)電用業(yè)務單元    GOEM1：國外OEMG    OEM2：國內OEM    CPG：康明斯電力柴油發(fā)電機組

 

 

如此的渠道設計，發(fā)動機（Engine）的制造廠與整機（Generator SET）的制造廠各有其自身的利潤中心，柴油發(fā)電機組各廠之間因為屬性不同（有的是100%為康明斯所有，有的是技術合作，有的是股份制），也各為其主，誰也不讓誰，表面一團和氣，暗地波濤洶涌；再者，各G-OEM都是獨立自主的公司及品牌；只是發(fā)動機（Engine）使用康明斯發(fā)動機而已，更是不聽令于康明斯公司指揮，全部進入華南市場，造成天下大亂的局面，康明斯公司面對如此局面，心有余而力不足，束手無策，再加上上層只注重A.O.P.（年度預測）的完成，并沒有太在意下游的紛爭，造成下游代理商自相殘殺，只注重以低價格奪取訂單，之后就一了百了，并不注重完整的售后服務系統(tǒng)?？蛻舾悄涿畹慕佑|到各式各樣的康明斯代理商，而不知其中的真?zhèn)闻c屬性，更不知該用多少的價格來買取康明斯的產(chǎn)品是屬于合理的，所以目前康明斯的性能/價格比是一團混亂，完全在市場失去他應有被尊重的一面。

 

二、渠道沖突

 

由于康明斯在市場戰(zhàn)略的定位上就是以極大化的占有市場為目標所以在產(chǎn)品上，他們包羅了進口機與國產(chǎn)機，而功率也由最小的31kW到2000kW，幾乎含蓋著所有客戶單機使用之高速備用柴油發(fā)電機組，（高速是指1500rpm）的規(guī)格，且所有機臺均具備有可并聯(lián)功能，可供容量增加到客戶所需之數(shù)量。

在客戶覆蓋面上，康明斯也是采取較為放任的代理制度，幾乎是區(qū)域代理密度最高的一家知名品牌，由PGBU底下四大部門（參考圖3）自行負責尋找代理商，彼此之間嚴重缺乏溝通的渠道，相互之間并不信任；另外由發(fā)動機廠所產(chǎn)生的約200家G-OEM1工廠自主性也相當?shù)母?，所以造成賣家充斥著整個華南柴油發(fā)電機組市場，到處是康明斯。

 

康明斯發(fā)電機組競爭關系圖

 

 

在此前提之下，康明斯的市場知名度與覆蓋率是達成了；但渠道成員之間的嚴重沖突也發(fā)生了，如表1。

表1 沖突組合

但G-OEM也經(jīng)常性反唇相譏：你原廠是錢賺夠了，規(guī)格上作了過度保護；且客戶對原廠經(jīng)銷系統(tǒng)的服務品質也不是很滿意的。諸多的沖突無時無刻存在于康明斯的渠道管理之中，從康明斯內部上游的發(fā)動機制造中心和整機制造中心就開始有利益的沖突，發(fā)動機部門一直要廣設G-OEM工廠，使其發(fā)動機的銷售量蒸蕩日上，而CPG希望發(fā)動機部門要有所節(jié)制，甚至將全部的生產(chǎn)量全部供給給CPG，由CPG來統(tǒng)籌管理，以便控制市場，再來就是所有的G-OEM工廠加入戰(zhàn)局，支持發(fā)動機部門，鼓勵其努力生產(chǎn)，將產(chǎn)品大量外放；但彼此之間，也會因為市場區(qū)域及發(fā)動機的供應與價格產(chǎn)生嚴重的矛盾。再者，G-OEM生產(chǎn)出來的最終產(chǎn)品經(jīng)常低於原廠所設的規(guī)范標準，服務產(chǎn)出也是與客戶的期望值有所差距。

再來進口機與國產(chǎn)機的客戶嚴重重疊，彼此主管單位，為自身的業(yè)績達成，互不相讓且互相指責，視原廠的指令于無物，每個人都走在法律邊緣，沖突非但不是隱性的，而且具有情緒性，完全沒有經(jīng)濟價值的考量，為了拿到案子，甚至于低于進價的在銷售機臺，然后再用周邊系統(tǒng)工程與不法的手法賺取利潤；相互之間，互不尊重沒有游戲規(guī)則上面的主管雖不支持彼此打群架但毫無協(xié)商力度，這造成了康明斯公司的形象嚴重受損之外，各經(jīng)銷商并沒有實質的利潤，進而形成了經(jīng)銷商與原廠之間的沖突。

經(jīng)銷商與原廠之間，本來就存在有天然的沖突因素：

1、財物上：

經(jīng)銷商希望原廠放款越多越好，原廠希望經(jīng)銷商離廠付現(xiàn)，經(jīng)銷商希望進價越低越好，而原廠總是喜歡擠牙膏，壓力反彈多大，就給多點好處，能不給就不給。

2、市場覆蓋率：

原廠希望通過多重的渠道及細分的市場來廣設經(jīng)銷商，以便達到廣度的市場覆蓋率，但每個經(jīng)銷商均希望自己都是區(qū)域獨家，且區(qū)域越大越好，即使無能為力也無所謂。

3、客戶管理：

原廠希望要一清二楚最終客戶的動向，而經(jīng)銷商是不喜歡原廠了解太多，最好由他一手包辦，因為彼此不信任。

這以上等等都讓原廠與經(jīng)銷商存在的天然沖突因素，而現(xiàn)在康明斯因為自身發(fā)動機與整機，自制與G-OEM，進口與國產(chǎn)的種種市場策略的不協(xié)調，造成整個系統(tǒng)上錯綜復雜的沖突，且無法做好裁判的角色。在經(jīng)銷商互相殘殺之后，沒有利潤的結果尋求原廠的支持與主持正義，但往往得不到可以接受的反應，一而再，再而三之后幾乎造成所有目前康明斯在華南的經(jīng)銷商，沒有一個是真心誠意的對康明斯有忠誠度，沒有一個經(jīng)銷商會覺得當康明斯經(jīng)銷商是光榮的。

原廠對經(jīng)銷商這些態(tài)度，也是知之甚詳，甚至有所不滿，但是因為自己本身的管理出了問題，也不敢也無法對經(jīng)銷商提出制裁。更何況，制裁也沒有用了，因為惡斗之后的經(jīng)銷商幾乎沒有利潤可言了，經(jīng)過多年的執(zhí)行經(jīng)驗之后，康明斯這些主管官員，也是多一事不如少一事。爭執(zhí)是不會妨礙上游達成業(yè)績，這就造成前面所言，上游吃香喝辣的，下游沒有利潤可言，這看似經(jīng)銷商自己惡斗自食惡果，其實是制度出了問題，渠道出了問題，管理及績評出了問題。

再者，經(jīng)銷商網(wǎng)與經(jīng)銷商網(wǎng)之間，與單獨網(wǎng)內的互動與互信是相對的差到極點，彼此之間的交往，其不信任程度，較之與競爭對手有過之而無不及，甚至于在知道打不過自己網(wǎng)內的成員時，會將信息往競爭對手處放，招來競爭對手壞了局面，再另行打算，或者以焦土政策行之，使得到客戶訂單者，非但沒有利潤，甚至以賠錢作收。這在康明斯而言，這已經(jīng)不是經(jīng)銷網(wǎng)了，而是一個一個破碎的點，是連不起來的，沒有辦法反饋正確的信息給原廠的一群殺紅眼的經(jīng)銷商。

由于各制造者支持各自經(jīng)銷網(wǎng)，在同一區(qū)域作惡斗型的銷售，最終結果出現(xiàn)三個結果：

1.客戶取消方案，不予采購。

2.客戶向競爭者采購。

3.某一經(jīng)銷商拿到訂單，但利潤微薄，甚至必須原廠的支持才可以打平。

面這三個結果，都產(chǎn)生客戶對康明斯的不滿，對康明斯的經(jīng)銷商不理解與不諒解，其中的第一個結果，可能是因為客戶真的不需要而停止采購，但有很多案例是被一堆康明斯的經(jīng)銷商互相自我攻擊到不信任康明斯，放棄了康明斯。

至于第三個結果，那才是惡夢的開始，以低價或賠錢來接到的生意，經(jīng)銷商會用什么方法來對待客戶呢？當然是無所不用其極，交貨不順暢、裝機不確實、故意設障礙、高價索領虛報一些沒有附加價值的金額···都一而再，再而三發(fā)生在康明斯的經(jīng)銷商與客戶之間，所以售后服務嚴重落后于康明斯寫在公司的愿最條例之中的內容：永遠交出令客戶超值的產(chǎn)品，相反的，客戶得不到經(jīng)銷商較好的售后服務，造成不滿，經(jīng)常與經(jīng)銷商產(chǎn)生嚴重的沖突，最后將怨、怒氣往上提升到康明斯原廠，認為渠道出了問題，管理者卻放任不管，造成客戶與原廠的直接沖突。最后有可能演變成互相不理解、不諒解，為著權益問題，最后走上法律徒徑。

DBU與PGBU的沖突

因為渠道管理者的種種原因，下游成員的惡斗造成客戶的損失，最后導致整個渠道成員的全輸，是康明斯目前在華南最嚴重且最潛在的核心問題。康明斯在華南的渠道沖突，除了由產(chǎn)品線造成的系統(tǒng)，集團式的沖突外，另外一個嚴重沖突是DBU與PGBU的沖突。

DBU（Distributor Bussiness Unit）是康明斯為服務客戶而設立的一個事業(yè)群，但自成立至今，他的基本定位是應該依附在售機部門或自行獨立？自行獨立是否純粹是服務經(jīng)銷商，服務客戶不作任何獲利？或有所獲利，但獲利應該多少？他們提供的零配件如何訂價？服務費用如何訂價？都尚未得到最終的定位：自2005年康明斯的年報可以看出來DBU不管他目前定位如何，他的SALES Amount已經(jīng)占整個電力事業(yè)部的10.3%。營業(yè)額約是PGBU的60%，他的凈利卻是PGBU的幾倍，這中間也產(chǎn)生了PGBU、DBU與D（經(jīng)銷商）因為利潤的分配，人員的調度，客戶的服務等···多年的論戰(zhàn)與沖突最終造成了DBU與PGBU兩個首腦的誓不兩立，而下游的渠道成員，也是選邊站，各護其主，把整個銷售與服務的渠道，變得外馳內張，最后變成公開的沖突，造成康明斯專業(yè)形象的受損，競爭對手乘虛而入，真是兩敗俱傷，樂了觀戰(zhàn)的競爭對手。

康明斯華南區(qū)積累了多年的失真與放任的渠道管理，最后終于變成系統(tǒng)內各幾大事業(yè)部的嚴重沖突，及下游成員無利可圖，并對康明斯產(chǎn)生了信心危機，客戶漸漸對康明斯產(chǎn)生負面印象，如果康明斯仍然以自己的領先技術為傲，以自己產(chǎn)品獨步全球為樂，忘怯或疏忽了營銷渠道的經(jīng)營，終將會被自己內部所造成的沖突與矛盾所淹沒。

 

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